インド発のホテルチェーンOYOが、難攻不落と言われる中国市場で驚異的な成長を遂げています。昨年9月にはソフトバンクグループから8億ドルの資金調達を受け、その評価額は50億ドルにまで急上昇。FacebookやGoogleといった世界のテクノロジー企業が苦戦する中、OYOはいかにして中国の広大な市場を攻略したのでしょうか？その秘密は、徹底した「現地化戦略」にありました。本記事では、OYOをはじめとするインド企業の成功事例から、中国市場で勝つためのヒントを探ります。
OYOが挑む「複雑な中国市場」の現実
OYOホテルは、リテシュ・アガルワル氏が17歳で創業し、わずか8年でインド最大のホテルチェーンへと成長しました。その後、彼らが目をつけたのは、インド以上に複雑で細分化された巨大市場、中国です。
アガルワル氏は「中国のホテル業界はインドと同様に分散しており、全国に3,500万室以上のノーブランド客室がある」と語ります。この潜在的な市場をターゲットに、OYOは「世界最大のホテルチェーン」という目標を掲げました。
驚くべきことに、OYOは中国市場への参入からわずか1年で、280都市に進出し、5,000軒以上のホテル、26万室を運営するまでに拡大。これは簡単なことではありません。
長年にわたり、中国は多くのグローバル企業にとって「挑戦と未知の領域」でした。例えば、Facebook、Google、Twitterといったテクノロジーの巨頭は世界中で成功を収めながらも、中国の「壁」を突破できませんでした。世界最大のEC市場である中国で、Amazonのシェアは過去4年間で2%未満に低迷。配車サービスのUberも、DiDiとの熾烈な競争の末、2016年に中国市場から撤退しています。
このように、中国はどの外国企業にとっても容易に攻略できる市場ではないのです。
成功の鍵は「徹底した中国化」にあり
多くの中国企業（Xiaomi、Huawei、ByteDance、Kuaishouなど）がインド市場に進出する一方で、インドのテクノロジー企業が中国市場に関心を持つことは稀でした。InfosysやTata Consultancy Servicesなどのソフトウェアサービス企業、大手コングロマリットや金融機関も一部進出していますが、全体から見れば「氷山の一角」に過ぎません。
現地チームが市場を動かす
Capillary Technologiesの中国事業を率いたアミット・ハララルカ氏は、中国市場では「実験の余地がほとんどない」と指摘します。通常、新しい市場では時間をかけて市場を理解し、少人数のチームから始めることが多いですが、Capillaryの最高収益責任者アンクル・サイガル氏は「中国では、全力で臨む必要がある。これは現地責任者を雇用し、彼に市場でチームを構築させることを意味する」と語ります。
Capillaryは中国で50人の現地チームを構築し、技術責任者や営業責任者も中国人を登用しました。サイガル氏が中国に来て初めて知った教訓は、初期段階の従業員を雇用して自ら管理するのではなく、まず地元市場に精通したベテランを雇用することでした。
地元文化への深い理解と強力な人脈
2012年に中国市場に参入したモバイル広告プラットフォームInMobiも、この競争の激しい市場で慎重なアプローチを取りました。彼らは、経験豊富なモバイルマーケティングのプロフェッショナルで、元マッキンゼーの中国コンサルタントであったヤン・ジュアン（Jessie Yang）氏を中国事業のリーダーとして迎え入れました。
ヤン氏はその経験と人脈を活かし、InMobiが中国市場で迅速に足場を固めるのを支援。現在、InMobiはAndroidおよびiOSの約3万もの中国アプリと提携しています。彼女の地元文化への深い理解は、100人規模の現地チーム構築にも貢献し、それが顧客ニーズへのより良い理解につながりました。
上海中欧国際工商学院のシャミーン・プラシャンサム教授は、ヤン氏の加入がInMobiの中国での成功の「極めて重要な一歩」だったと評価しています。多くの外国企業が英語が流暢な西洋系中国籍マネージャーを採用しがちな中、ヤン氏は本土の知識と人脈に強みを持っていました。
OYOの中国式経営戦略
OYOもまた、徹底した現地化戦略を進めています。昨年、アガルワル氏はサム・シー氏を中国市場の最高執行責任者（COO）に任命。OYO中国は5,500人もの大規模な現地チームを擁し、最高技術責任者（CTO）のゾウ・ジア氏と最高財務責任者（CFO）のリー・ウェイ（Wilson Li）氏が統率しています。
「インドの顧客はエコノミーホテルでもフルサービスを求めるが、中国の顧客はエコノミーホテルにより良い条件を求める」とアガルワル氏は語り、インドと中国の顧客ニーズの違いを明確に認識。製品設計も現地旅行者の視点から行い、既存のホテルチェーンの隙間を埋める戦略を取っています。
OYOは中国では「インド企業らしく振る舞わず、中国のプレイヤーのように、彼らと同じように現地化して経営する」とアガルワル氏は明言。例えば、多くの外資系企業がバイリンガルの管理チームを求める中、OYOにはその基準がなく、優秀な人材を確保するための制約を設けていません。現在、OYO中国の予約の約80%は電話やオフラインからの直接予約で、オンライン旅行代理店などの第三者経由はわずか15%にとどまっているのも、現地に根ざした運営の証拠と言えるでしょう。
まとめ：日本企業への示唆と今後の展望
OYOは、ソフトバンクが主導した8億ドルの資金調達のうち、6億ドルを中国でのさらなる拡大に投じる意向を示しており、その勢いはとどまるところを知りません。
インモビの中国責任者ヤン・ジュアン氏が「製品リリースは少なくとも競合より3、4四半期早く行わなければならない」と語るように、中国市場で成功するためには、絶え間ないイノベーションと迅速な行動、そして何よりも「徹底した現地化」が不可欠です。インモビは過去2年間で、AIを活用したビデオ広告など、中国で先行開発された製品をアメリカ市場にも展開しており、中国がイノベーションの最前線となっていることも伺えます。
OYOやInMobiの事例は、中国市場への進出を検討する日本企業にとって、多くの重要な示唆を与えてくれます。グローバル企業が自社の成功モデルをそのまま持ち込もうとして失敗する中、現地の人材を信頼し、製品やサービスを現地のニーズに合わせて柔軟にカスタマイズし、徹底的に「中国化」することが、この巨大市場で勝ち残るための唯一の道と言えるでしょう。
元記事: kanshangjie
