中国ダウンジャケット市場で揺るぎないトップの座を確立した波司登（ボストン）。専門アパレルブランドとしては異例の成功を収めていますが、今、同社は大きな課題に直面しています。それは、持続的な成長を可能にする「第二の成長曲線」の模索です。かつて大規模な多角化戦略で経営危機寸前に陥った波司登が、再び成長の停滞という「成長不安」に直面し、新たな多角化の迷路に足を踏み入れようとしています。今回の挑戦は、果たして過去の失敗を繰り返す「毒」となるのでしょうか？それとも、新たな成長の道筋を開くのでしょうか。
「第二の成長曲線」探しの苦悩と過去の教訓
第一ラウンドの多角化：失敗から学んだこと
波司登は、売上高利益率（ROE）が22%に達するなど高い収益性を誇ります。しかし、アパレル業界において、ダウンジャケットのような高価格帯で季節性の高い商品は、高い利益率でROEを維持しつつも、資産の回転率が低くなりがちです。波司登の場合も、資産回転率は長期的に0.8を下回り、アパレル業界のトップ企業と比べて20%以上も低い水準にあります。これは、ダウンジャケットの強い季節性に起因し、上半期（4月～9月）の売上比率が全体の約30%に留まることからも明らかです。夏期には店舗が「高価な飾り物」と化してしまうのです。
同社は2007年の上場直後から、ダウンジャケットの季節性を克服し、「年間を通して収益を上げる」ことを目指して多角化を推進しました。2008年の波司登メンズウェア買収を皮切りに、2010年にはレディースブランド「杰西（ジェシー）」、2014年には学校制服事業、さらに2015年には「邦宝（バンバオ）」、2016年には「柯利亚诺（コリアーノ）」と「柯罗芭（コロバ）」といったレディースブランドを次々に買収し、老若男女、春夏秋冬の衣料ニーズにワンストップで応える大規模な事業展開を試みました。
一時は多角化事業が総収入の13%を占めましたが、これらの事業拡大はほとんどが「価値破壊」に終わりました。2013年からはのれん代の減損処理によって過去の負債からの脱却を図りましたが、最新の年次報告書でも非主力事業の収益比率は依然4%を占め、「杰西」などのレディースブランドは毎年苦戦を強いられています。
これはユニクロがかつて経験した多角化の失敗と酷似しています。ユニクロも2008年には買収した日本国外ブランドが売上の16%（931億円）を占めましたが、営業利益への貢献は6%に過ぎませんでした。2024年会計年度には海外ブランド事業の合計収入は1,388億円で、売上比率は5%に低下し、営業利益率はわずか0.5%と、長年黒字化できていません。
しかし、波司登の多角化はユニクロよりもはるかに痛ましい結果となりました。2016年には会社収入がわずか58億元にまで落ち込み、上場から10年前の水準に戻ってしまいました。利益に至っては2.8億元と、上場時の半分以下にまで縮小。多角化が数億元規模の投資の損失に終わるだけならまだしも、他の事業に経営陣のエネルギーが分散され、消費者の心の中に「波司登＝ダウンジャケットの専門ブランド」というイメージが曖昧になってしまったのです。
当時の中国企業家たちは皆「第二の成長曲線」への焦りを感じており、実際に多角化によって飛躍的な成長を遂げた企業も存在しました。しかし、機能性アパレルブランドの命脈は「ブランド構築」にあり、アンタ（安踏）やFILAのように、同系統の能力の再利用が重要です。無秩序な異業種参入は、ギャンブルに等しかったと言えるでしょう。2017年、波司登は自らの非を認め、「主ブランドへの集中、主軸回帰」戦略を掲げたことで、奇跡的な復活を遂げました。
新たな多角化の試み：アウトドアとラグジュアリー
今回の波司登の多角化は、前回のように手当たり次第に投資するのではなく、2つの新たな物語に焦点を当てています。
（1）高成長市場「アウトドア」への参入：アウトドアブームの波に乗ろうと、多くのブランドがこの分野に参入しています。波司登が狙うのは、純粋なダウンジャケットから機能性アパレルへの転換です。ダウンジャケットが持つ機能性という強みを活かし、防風ジャケット、アウター、さらにはUVカットウェアまで、アウトドアに関するあらゆる製品を手がけられるという考えです。
（2）ラグジュアリーダウンジャケット「Moncler（モンクレール）」のような成功：フランスで創業し、現在はイタリア・ミラノに本社を置くMonclerは、ダウンジャケットの頂点に立つブランドであり、多角化にも成功しているように見えます。同社の非ダウンジャケット製品の売上比率は25%に達しています。波司登も数年前から「世界で最も尊敬される機能性アパレルグループ」となることをビジョンに掲げ、「ファッション機能性」をより多くの分野に展開し、非ダウンジャケット製品の売上比率を20%以上にする目標を設定しました。
高成長市場「アウトドア」への挑戦：防晒服の壁
波司登は2022年にアウトドアUVカットウェア（防晒服）シリーズを、2023年にはアウトドア防風ジャケット（衝鋒衣）を投入しました。特にUVカットウェアには強い期待が寄せられました。過去数年間で市場規模が800億元（約1.7兆円）に達し、ダウンジャケット市場の約半分に迫る規模であり、しかも市場の寡占化が進んでいないこと、そして夏期に販売できるため、オフシーズンの実店舗を活性化できるという利点があったからです。
2023年にはUVカットウェア事業は開始間もないにもかかわらず前年比3倍以上の成長を遂げ、波司登は手応えを感じました。その後、あらゆる場面でUVカットウェア事業の重要性を強調し、3年間で売上を倍増させるという戦略目標を掲げました。しかし、今年に入り、同社のUVカットウェア事業は成長がほぼ停止してしまいました。
市場の爆発的成長の恩恵が薄れる中、波司登のUVカットウェアは小さくない困難に直面しました。製品の性能や品質は業界水準をわずかに上回るものの、平均価格が400〜500元（約8,500円〜1万円）と、業界平均の数倍に達するため、消費者に受け入れられなかったのです。
UVカットウェアには一定の機能性がありますが、物理的な日差し対策という点で「ブラックテクノロジー」と呼べるほどの差別化は難しく、機能面でのブランド間格差も小さいのが実情です。さらに致命的なのは、UVカットウェアには社交シーンが乏しく、ファッション性がほとんどない点です。まるで雨具のように、「おしゃれのために着る」という感覚が薄いため、ブランドプレミアムが生まれにくいのです。最終的には純粋な価格と品質の競争となり、業界の75%の製品が200元（約4,200円）以下で販売され、500元以上の製品はわずか1%に過ぎません。
業界のトップ企業である蕉下（ジャオシア）でさえ、常にUVカット関連製品を手がけ、価格も親しみやすい設定ですが、市場シェアの奪い合いに直面しています。Lululemon、デカトロン、ナイキ、ユニクロなどの外資系ブランドから、アンタ、波司登、駱驼（キャメル）、喬丹（ジョーダン）などの中国国内ブランドまで、スポーツ、アウトドア、ファッション、機能性アパレルなどあらゆるブランドがこのブルーオーシャン市場に参入し、蕉下の市場シェアは80%から50%前後にまで低下するなど、激しい価格競争が繰り広げられています。
では、波司登は価格を下げて品質と価格で勝負する路線に転換できるのでしょうか？同社の製造レベルは高いだけに、その可能性はゼロではありません。しかし、専門店の販売チャネルにおいて価格を下げすぎると、波司登の中高級ブランドとしてのポジショニングを直接的に損なう可能性があります。
また、消費者の心の中で、ダウンジャケットは「防寒」を、UVカットウェアは「涼しさ」を強調するものであり、同じアウトドア関連であっても根本的に異なる分野です。さらなる投資は、ダウンジャケットのブランドイメージを損なう可能性があります。まるでバーが朝食を売り始めるようなもので、得策とは言えないでしょう。同社は最新の電話会議で、UVカットウェア市場の今年の熱気が冷めたことを受け、主力ブランドとしてのUVカットウェア戦略を調整し、下半期の販売に焦点を戻すと示唆しました。これは、早めに損切りする可能性が高いことを示しており、決して悪いことではありません。
Moncler（モンクレール）を追う夢：異なるDNA
世界最高峰のラグジュアリーダウンブランドであるMonclerは、誰もが羨む存在であり、多角化にも成功しているように見えます。しかし、Monclerはもともとダウンジャケット専業ではなく、アウトドア用の寝袋やテントからスタートし、後に登山用のナイロン製ダウンジャケットを生産するようになりました。そのブランドの本質は「機能性」よりもはるかに「ファッションとラグジュアリー」にあり、たまたま高級ダウンジャケットを手がけているに過ぎません。
Monclerの創業者はイタリアのファッション業界に深く精通しており、そのブランドを「アウトドア＋ファッション」という高級路線へと導くことができました。例えば、Monclerには「Genius（ジーニアス）」という革新的なデザイナーコラボレーションプロジェクトがあり、毎年世界中のトップデザイナー12人と組むことで、デザインの独自性を確保しています。
波司登は「将来的にMonclerのようになり、彼らのように冬以外のコレクションを投入できれば成功するだろう」と夢見ています。確かに波司登は近年、海外デザイナーを招聘し、国内で若手人材を採用し、北京の三里屯に旗艦店を開設するなど、ブランドのファッション性や若返りにかなり成功しています。しかし、Monclerとは根本的に異なるDNAを持っています。
波司登の真の強みは「ブランドの専門性」にあります。この戦略こそが消費者に「専門的」という印象を与えるのです。機能性に特化するというポジショニングは非常に優れており、安易に他のカテゴリーに手を出そうとすれば、既存の強みを希薄化させるだけでしょう。これは、近年、中国の高級白酒ブランド「茅台（マオタイ）」がアイスクリームを販売したり、瑞幸咖啡（ラッキンコーヒー）とコラボレーションしたりした際に、そのブランド価値を毀損したと指摘された事例と類似しています。
本業「ダウンジャケット」が持つポテンシャル
2017年の戦略転換後、波司登は従来の地域別発注方法を改め、非常に成功した「小口迅速生産（小単快反）」モデルを導入しました。これは、直営店や代理店が初回発注を40%以下に抑え、残りの60%は実際の販売状況に応じて随時追加発注するというものです。これは、同社が構築した柔軟なサプライチェーンのおかげであり、売上の80%を占める上位20の人気商品があることで、この小口迅速生産が可能となりました。これにより、同社の在庫回転率は業界最高水準に達しています。
さらに、同社は一部の非効率な代理店や低価格帯の店舗を閉鎖しました。2013年には全国で1万3000店以上あった店舗数を、長年の戦略的縮小を経て、最新では3470店にまで削減しています。
しかし、現在の水準に達したとはいえ、これだけでは十分ではありません。消費トレンドに逆らって、さらに高級化路線を進もうとする波司登にとって、直営店の比率をさらに高めることが不可欠です。なぜ直営店が重要なのでしょうか？高級市場の主要な消費層は実店舗で買い物をする傾向があるからです。数万円もするような高額な商品をオンラインで購入するケースは稀です。皆さんが普段、高価なブランド品をオンラインだけで購入するかを想像してみてください。
波司登は、これまでの成功を支えてきたダウンジャケット事業という主軸の護岸をさらに深く掘り下げ、本業の専門性を高めることこそが、真の成長への道筋なのかもしれません。他分野での再度の挑戦が「毒」となる前に、足元を固める戦略が求められています。
元記事: 36氪_让一部分人先看到未来
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